Пять причин быть управленцем

Я прочитал пост «13 причин не быть управленцем» и хочу написать ответ.

Прежде всего хочу заметить, что доктор биологических наук Сергей Савельев в книге «Изменчивость и гениальность» говорит, что мозг каждого человека под что-то создан. Кто-то имеет мозг программиста, кто-то управленца, кто-то обе сферы может осилить. Но обычно талант вынуждает человека делать то, что ему нравится. А к чему он не создан, его радовать не будет, и в это все дело.

Таким образом, к примеру, есть мозг художника, и он не будет математиком. А математик часто не может писать гениальные стихи, и так далее. Бывают гении, типа Леонардо да Винчи, но это исключение.

Весь вопрос в том, чтобы освоить азы профессии, и если она нравится — ей и нужно заниматься. Если нет — пробовать себя в чем-то другом.

Поэтому универсальных советов нет, каждому нужно искать свое дело.

Это было предисловие, а теперь про плюшки работы управленцем.

Итак, что в управлении проектами круто.

1. Масштабируемость
Как управленец, я могу строить управленческие структуры, рабочие группы, и суммарный результат во много раз больше, чем если бы я сам кодил. При этом масштабируемость бесконечна, насколько хватит способностей.

upd: прекрасная цитата Winter_mute, описывающая мое ощущение.

Мне кажется, что наиболее адекватная мотивация в том, чтобы быть менеджером — это желание сделать нечто такое, что один человек сделать не может в принципе.

Это значит, если мы хотим создать автоматизацию договорного отдела, или технической поддержки для обслуживания 10,000 клиентов, то нужна работа команды. В одиночку сделать такое трудно. А делать масштабные проекты мне нравится больше, чем сделать один отчет или одну страничку самому, или даже большой модуль для highload, но пилить его полгода.

2. Неустареваемость
Написанная в 80х годах книжка Дедлайн Демарко, а также книга Брукса 70х актуальна и спустя 30-40 лет. Все те же проблемы, и те же решения. При этом едва ли книги по тем технологиям (где-то видел, к примеру, про программинг под Вакс или особенности MS DOS) могут быть актуальны спустя такой срок. То есть вы прокачиваете свои скиллы и они не устаревают. Как там писали классики, дома новы, а предрассудки стары.

Конечно, тут можно поспорить — освоив с++ в 90х, можно и спустя 20 лет кушать вкусно и с икрой. Но я за последние 7 лет сменил три языка прикладного программирования, три языка web-программинга и кучу мелких технологий. И у каждой свои нюансы, и мелочи, каждая для своих задач. Каждый раз сначала учить, и от этого устал. Хотя общие принципы часто работают везде (SPOT, KISS и тд), вся суть дела часто решается мелочами. А за ними нужно следить.

В случае с управлением проектами вы следите за типовыми дисциплинами, и не начинаете каждый раз с нуля.
Впрочем, с роботизацией мира и изобретением полноценного AI все может измениться и в управлении проектами.

3. Интересность сложных задач
Несмотря на все типизации людей и стандарты, каждый человек, сотрудник уникален. И это значит, что работа не перестанет быть интересной никогда. При этом работа с людьми действительно сложная и не каждому под силу. В случае с компьютером, я точно знаю, в каком формате мне написать программу, какой алгоритм, это предсказуемо. Вот почему, часто решив задачу на бумаге в UML, мне становится скучно ее писать, так как уже ясно решение. В случае же с проектом нельзя сказать, чтобы люди работали как часы.

Я занимаюсь автоматизацией внутри компании. У нас проекты — как стартапы, в разных сферах. Автоматизация договоров, продаж, веб-проекты по апартаментам, аггрегатор всех скидок компании, биллинг, автоматизация отдела кадров, сайт по привлечению программистов, и так далее. Такого у меня не было, когда был программистом. Каждый раз новая предметная сфера, новый язык, новые пользователи, новые клиенты, новые сложности.

Плюс улучшение — раздел нужно сделать посещаемым, разработать метрики оценки эффективности, придумать, как эти метрики достичь… Миллион разных решений, каждый раз новое, и это challenge, который вызывает чувство драйва, кайф от работы.

4. Бесконечность развития проекта
Любой проект можно развивать бесконечно. Генерить идеи, делать их, доставлять пользователям, выкатывать новый функционал. Это творчество в чистом виде.

К примеру, сначала автоматизировали создание договоров — не руками, а генерится DOC и PDF. Затем улучшили систему ценообразования, создали систему тарифов, и уже в приложения договора цены со скидками попадают сами. Потом появилась задача сделать более удобным работы с интерфейсом создания договора. Есть задача создания биллинга. Также задача международных договоров, а это другая система цен, платежей и так далее, шаблонов договоров, реквизитов.

5. Риски и ответственность
Да, требуется неслабая психика. Много рисков, нельзя списать на дизайнера, что он криво сделал макет, или на железо, что слабый сервер. За все отвечаешь, причем часто люди от тебя независимо заболевают, и так далее. А ты следишь за этим.
И эта ответственность высоко оплачивается, гораздо выше рядового разработчика.

Раньше я просто отвечал за проект, и немного за серверную часть. А теперь и обучение сотрудников, и набор, и ранжирование по профессионализму. И как кому перспективы дать, какие интересные задачи. Как посчитать бонусы, как повысить зарплату. Как учесть возможные болезни и отпуски, чтобы и результат был, и сотрудникам было удобно. И так далее.

То, что описано в исходном посте — бесконечные совещания, или так любые митинги и ретроспективы и тд в Agile методах, есть ИМХО в 90% случаев трата времени разработчиков. Поэтому менеджмент в этом и состоит, по сути дела — в создании для талантливых сотрудников условий для работы. Люди должны четко знать, что делать, и иметь под руками, все что нужно — план работ, перспективы роста, сложные задачи. А расчисткой пути в неизвестное будущее, доведение до конца и миллионом дел занимается проджект, управленец.

Да, это трудная работа, и если вас не прет делать сложные релизы большой командой, а хочется четко кодить с утра и до вечера — занимайтесь программированием. Каждый должен делать то, что ему нравится.

Хороших программистов мало, а управленцев — еще меньше.

Я управляю проектами два года, и только начинающий project manager, по сути дела. В отделе 15 человек, несколько проектных групп. Менеджер среднего звена — управляю теми, кто управляет программистами. При этом напрямую также веду программистов и ряд проектов. До этого три года был ведущим web-программистом, до этого стартапы, своя студия, фриланс и тд.

И, кстати, считаю до сих пор, что нельзя говорить, кто лучше или хуже. Вот в человеке все работает — и мозг, и органы, и руки. По отдельности не катит, только система живет. Так и команда — только управленец и программист делают проект, и другие специалисты. Даже делал презентацию для конференции у нас в компании, о роли программиста в компании и на рынке. Или другими словами, программисты оживляют проект, делают то, что остальные нарисовали, спроектировали и так далее.

Оригинал тут.